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¿Qué es estrategia?


Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:
La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica
 
La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter

Algo sobre la Estrategia
  • La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.
  • Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
  • En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.
  • Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.
  • ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

Barreras para aplicar la estrategia




Aclaración
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.

Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.

Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

Etapas de la Planeación estratégica


Formulación de las Estrategias:
incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

Beneficios de la Planeación Estratégica


Beneficios Financieros

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.

El Camino de la Estrategia






MISION y VISION


Misión:

Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Visión:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?

Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue en un plan estratégico.


OBJETIVOS


OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA


Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:

S (Specífics): específicos.
M (Measurables): medibles.
A (Achievables): alcanzables.
R(Realistics): realistas
T (Time related): acotados en el tiempo.


Los objetivos no declarados:

Rentabilidad.

Crecimiento.

Permanencia.

Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas.

Factores Críticos de Éxito


INTRODUCCIÓN

Según Rockart se definen como:
El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

Definir los objetivos globales de la organización.
Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos.
Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.
FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.
Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.
Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.


PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.

2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.

3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.

6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

Fuente: http://www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm

Cadena de Valor

Análisis PEST y FODA

Análisis PEST


El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado
Un producto viendo su mercado
Una marca en relación con su mercado
Una unidad de negocios local
Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.
Una adquisición potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversión


Análisis FODA


Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.


Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan




Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?, ejemplo:

Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

DebilidadesCapital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación

OportunidadesMercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional

AmenazasCompetencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales




FUERZAS-F
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de información computarizado
5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales
2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de administración estratégica
4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son biodegradables
5. Valor bajo del dólar
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Matriz BCG







Estrella
Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.

Vaca
Generan más efectivo de lo que necesitan.
Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Signo de Interrogación Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.

Perro

Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

Limitaciones
Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.

Matriz de Desarrollo (Igor Ansoff)

Matriz McKinsey




Ventaja Competitiva de Porter


La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:

El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación

El enfoque


El liderazgo en costos totales bajos


Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La Diferenciación

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Ventaja competitiva ejemplo

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.
La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

Estrategias Genéricas y Producto

La Estrategias del Océano Azul

Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos.

Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter.

El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia.

Los principios del océano azul

Crear nuevos espacios de consumo.

Centrarse en la idea global y no en los números.

Ir más allá de la demanda existente.

Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Las estrategias del Océano Azul





Las tres C’s de Kenichi Ohmae


Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.

Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter


1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Hipercompetencia


Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida

Pricing

Estrategias Comerciales Genéricas (Viñeta)



Estrategias Comerciales Genéricas


Integración hacia adelante

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.


Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.


Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.


Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción.


Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.

Integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente.
Integración horizontal
Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.

Penetración de mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.

Desarrollo de mercados

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

Desarrollo de productos

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización.

Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.


Diversificación concéntrica

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.

Diversificación en conglomerado

Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados.

Diversificación horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.

Retraer

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado.

Vender

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.

Liquidar

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.


Inversión Conjunta (Joint Venture)

Cuando se desea obtener una administración local en un país extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.

Estrategias para compañías en industrias maduras o en declive

Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más lentitud que el promedio de la economía, o incluso está en decadencia. Aunque la maximización de los flujos de efectivo, la venta y el cierre son estrategias obvias para los competidores no comprometidos con expectativas oscuras alargo plazo, los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del mercado. El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factor suficiente para que una industria no tenga atractivo. La venta puede ser o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el último recurso.

Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de compañías más débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor participación en el mercado.

1. Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno de los siguientes temas estratégicos.

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un todo. Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los segmentos más atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos objetivos.

2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de los productos. La mejora en la calidad o la innovación puede rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento importantes o incitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa de los productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores que los de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la ventaja adicional de que su imitación por parte de los rivales resulta difícil y costosa.

3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se puede depende de los incrementos en las ventas para generar ingresos adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de operación y aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posición de bajo costo: (1) mejorando el proceso de fabricación gracias a la automatización y a una mayor especialización, (2) consolidando las instalaciones de fabricación que se usen por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más canales de distribución para asegurar el volumen de unidades necesario para la producción de bajo costo, (4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto costo, y (5) renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las tareas productoras de costos.

Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir versiones innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado con crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento conscientes del precio. Es importante observar que los tres temas son variaciones de las tres estrategias competitivas genéricas, ajustados para adaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difícil.

Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un mercado estancado incluyen:
(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,
(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando así la desaparición de la compañía) y
(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las cosas mejoren.

Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una porción importante de las ventas totales de la industria. La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación de libros, jardinería y viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y muebles.

Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías ingresen en forma rápida y barata.
• La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñas compañías compitan con las compañías más grandes basadas en la misma situación de costos.
• Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productos adaptados (como en las formas empresariales, el diseño de interiores y la publicidad); debido a que la demanda de cualquier versión particular de los productos es pequeña, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la producción, distribución o mercadotecnia en una escala que favorezca a una compañía grande.
• El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías, construcción de residencias, servicios médicos, reparación de automóviles), lo cual proporciona una ventaja competitiva alas empresas locales que conocen a los compradores y las condiciones locales del mercado.
• Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias compañías para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la salud, energía, vestido).
• Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de manera económica, por ejemplo bloques de hormigón, casas, móviles, leche y grava.
• Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica sea distinta.
• La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía las habilidades y los recursos para poseer una importante participación en el mercado.

Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran. La competencia más rígida que acompaña al menor crecimiento produce una sacudida del as compañías débiles e ineficientes y una mayor concentración de vendedores mayores y más visibles. Otras industrias permanecen fragmentadas porque esta situación es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras más se quedan en una industria fragmentada debido a que las compañías existentes carecen de los recursos o del ingenio para emplear una estrategia que pueda promover la consolidación industrial.

Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débil posición de negociación con los compradores y proveedores. Los recién llegados son una amenaza constante. La competencia de los productos sustitutos puede ser o no un factor importante. La rivalidad entre los competidores puede variar desde moderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que puede esperar una compañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamente que el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo, algún tipo de tema de diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando el producto de la industria está sumamente estandarizado; entonces los competidores deben apoyarse en el bajo costo o en la especialización enfocada.

Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada:

• Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. Este es un enfoque atractivo para que las compañías poseedoras de instalaciones en ubicaciones múltiples logren bajos costos. Estas compañías diseñan una instalación estándar, construyen establecimientos en ubicaciones favorables con un costo mínimo y después las hacen funcionar con una eficiencia máxima McDonald’s y 7 Eleven han perfeccionado esta estrategia, obteniendo utilidades excelentes en sus industrias respectivas.

• Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los precios es intensa y los márgenes de utilidad se encuentran bajo presión constante, las compañías pueden buscar operaciones sin elementos superfluos para obtener precios generales bajos, el uso de mano de obra de alta productividad y bajo costo, un rígido control presupuestario y la total eficiencia operativa. Los productores de bajo costo exitosos pueden jugar el juego de la reducción de precios y seguir obteniendo utilidades superiores al promedio de la industria.

• Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La integración hacia atrás o hacia adelante puede brindar oportunidades para reducir los costos o mejorar el valor que se proporciona a los clientes (como cortar los componentes de ensamble a su tamaño antes de enviarlos a los clientes, o proporcionar asesoría técnica).

• Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en muchos modelos y estilos, puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque basada en la especialización en un área de la línea. Algunas compañías en la industria de los muebles se especializan en un solo tipo de muebles, como camas de latón, muebles de ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo “early american”. En las reparaciones de automóviles, las compañías se especializan en reparación de transmisiones; carrocería; y silenciadores, frenos y amortiguadores.

• Especializarse en tipos de clientes. Una compañía puede tratar a la competencia intensa de una industria fragmentada proporcionando servicio a los clientes (1) que tienen la menor influencia de negociación (debido a que son pocos o compran pocas cantidades); (2) que son los menos sensibles a los precios; (3) que tienen interés en los servicios adicionales, los atributos especiales de los productos u otros “extras”; (4) que hacen pedidos regulares; o (5) que tienen necesidades o gustos especiales.

• Enfocarse a un área geográfica limitada. Aunque una compañía en una industria fragmentada se ve imposibilitada de obtener una gran participación en el mercado industrial, puede lograr importantes ahorros en las operaciones internas cubriendo un área geográfica regional/local. La concentración de instalaciones y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede producir una mayor eficiencia en la fuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes expedito, y una saturación publicitaria; al mismo tiempo, evita los gastos que implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los supermercados, los bancos y los minoristas de las tiendas de departamentos han tenido éxito al funcionar ubicaciones múltiples dentro de un área geográfica limitada.

En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertad estratégica; pueden coexistir muchos enfoques estratégicos diferentes.

Estrategias para competir en mercados internacionales

Las compañías se hacen “internacionales” por cualquiera de tres razones básicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos más bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países. Sin importar cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse ala situación y requiere una análisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atención a las formas en las que difieren las necesidades y los hábitos de los compradores, a los canales de distribución, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Además de las diferencias de mercado básicas entre los países, existen otros cuatro factores de situación que son característicos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los países, los tipos de cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de la competencia internacional.


1. Variaciones en los costos de fabricación.

Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los índices de inflación, los costos de energía, las tasas fiscales y otros factores similares ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricación entre los países. Con frecuencia, en algunos países las plantas tienen grandes ventajas en los costos de fabricación debido a sus menores costos de consumo ( en especial la mano de obra) o a sus recursos naturales únicos. En dichos casos, los países de bajo costo se convierten en los principales lugares de producción, y la mayor parte de la producción se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo general, las compañías que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con fabricantes de estos países) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este punto es más evidente en países con costos salariales bajos como Taiwán, Corea del Sur, México y Brasil, los cuales se han convertido en paraísos par ala producción de bienes con un alto contenido de mano de obra.

Otra reflexión importante en cuanto al costo de fabricación en la competencia internacional es el concepto de la participación en la fabricación, que es distinta de la participación en las marcas o la participación en el mercado. Por ejemplo, aunque menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos tienen una marca japonesa, las compañías japonesas fabrican el 100% de estos aparatos; todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes japones. En hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una participación en el mercado estadounidense de menos del 50%, pero las compañías japonesas tienen una participación en la fabricación de más del 85%. La participación en la fabricación es importante porque constituye un mejor indicador que la participación en el mercado en cuanto a qué competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una industria globalmente competitiva, en la cual algunos competidores están al acecho del dominio global, ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva. Con frecuencia, para lograr la posición de productor de bajo costo se requiere que una compañía tenga la mayor participación en la fabricación a nivel mundial, con la producción centralizada en una o algunas plantas con eficiencia máxima. Sin embargo, los importantes ahorros de mercadotecnia y distribución relacionados con las operaciones multinacionales también proporcionan un liderazgo de bajo costo.

2. Tipos de cambio fluctuantes.

La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestión del as ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40% anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja de bajo costo de un país o transformar una ubicación de costo alto en una competitiva en costos. Un dólar estadounidense fuerte hace que sea más atractivo para las compañías estadounidenses fabricar en otros países. Un dólar al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que las compañías foráneas establezcan plantas de producción en Estados Unidos.

3. Políticas comerciales del gobierno anfitrión.

Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio internacional y la operación de compañías foráneas en sus mercados. Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compañías con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes importados. Además, las compañías pueden enfrentar una telaraña de regulaciones con respecto a normas técnicas, certificación de productos, aprobación previa de proyectos con inversión de capital, retiro de fondos de un país y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos también proporcionan subsidios y préstamos con intereses bajos a las compañías naciones para ayudarlas a competir contra las compañías con sede extranjera. Otros gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso a los mercados privilegiados y asistencia técnica a las compañías extranjeras.

4. Competencia multinacional contra competencia global

Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremos, la competencia se puede denominar multinacional porque efectúa dentro de un país; la competencia en cada mercado nacional es básicamente independiente de la competencia en otros mercados nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japón, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres países. Además, la reputación, la base de clientes y la posición competitiva de un banco en una nación tienen muy poca o ninguna relación con su capacidad para competir con éxito en otro. Una compañía puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nación y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no se difunden a los otros países donde trabaja. Con la competencia múltiple en el país no existe un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados autosuficientes en los países. Las industrias caracterizadas por la competencia múltiple en el país incluyen muchos tipos de productos (café, cereales, alimentos enlatados, alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa y fabricación de metales.

En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de los países y el término mercado internacional o global adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva, la posición competitiva de una compañía en un país afecta su posición en otros países y se ve afectada por ella. Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países, pero en especial en países donde los volúmenes de venta son grandes y donde es estratégicamente importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posición global en la industria. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su país sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en países con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y una reputación de la marca que es transferible de u país a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basadas en los países. La competencia global existe en automóviles, aparatos de televisión, equipos de televisión, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.

Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde la competencia se dé a nivel de países. Por ejemplo, en la industria de los hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la competencia múltiple en países ya que los competidores atienden principalmente a viajes dentro del mismo país. Si embargo, en los segmentos empresarial y de lujo, la competencia es más global; las compañías como Marriott, Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchos países y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunes de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el segmento de los motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van de un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. El renombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos de lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la competencia múltiple en el país. Los países tienen distintas condiciones climatológicas y patrones para conducir, la producción está sujeta a una economía de escala limitada y los costos de embarque son altos, además de que los canales de distribución minorista difieren mucho de país a país. Por lo tanto, las compañías nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos, así como Castrol en Gran Bretaña, pueden ser líderes en el mercado.

Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias culturales y políticas entre los países, moldean el enfoque estratégico de una compañía en los mercados internacionales.

5. Tipos de estrategias internacionales

  1. Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los productos de la compañía (en cuyo caso los ingresos por regalías [royalties] del acuerdo de autorización.
  2. Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.
  3. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía se creara país por país para que responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compañía se ajuste a las condicionales nacionales.
  4. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para lograr una posición de bajo costo en relación con la de los competidores.
  5. Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme.
  6. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Las acciones estratégicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada país.

La autorización tiene sentido cuando una compañía con un valioso conocimiento técnico o un producto único patentado no tiene ni la capacidad interna en la organización ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a compañías con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnología o producción a compañías, por lo menos recibe ingresos por las regalías

Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas internacionales es usar las plantas nacionales como una base de producción para exportar bienes a los mercados foráneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una estrategia de exportación, un fabricante puede limitar su participación en los mercados foráneos dejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones asuman por completo las funciones de distribución y mercadotecnia en sus países o regiones del mundo. Si resulta más provechoso mantener el control de estas funciones, una compañía puede establecer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos o en todos sus mercados foráneos. De cualquier manera, una compañía minimiza su inversión directa en otros países debido a su producción con sede en su país y a su estrategia de exportación.

Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los productos se diseñan y fabrican en casa y sólo se realizan en el extranjero las actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga éxito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de producción del país de origen. En algunas industrias, las compañías obtienen una economía de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la centralización de la producción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de producción supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compañía debe exportar a los mercados en otros países. Sin embargo, esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de fabricación en el país de origen son mucho más altos que en los países donde los rivales tienen plantas.

Los pros y los contras de una estrategia global contra una múltiple en el país son un poco más complejos.

6. ¿Una estrategia multinacional o una global?

La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países.

Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países. Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo, diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una estrategia global incluye (1) la integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuando compiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.

La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del país anfitrión. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradores de un país insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinación estratégica entre los países y no está estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientación primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de una país a otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.

Diferencias entre la estrategia multinacional y la global

Estrategia multinacional

Estrategia global

Escenario estratégico

Países objetivos y áreas comerciales seleccionados

La mayoría de los países que constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos América del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacífico (Australia, Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental).

Estrategia empresarial

Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de estrategia a través de los países

La misma estrategia básica en todo el mundo; pequeñas variaciones país por país cuando sean esenciales.

Estrategia de la línea de productos

Adaptada a las necesidades locales

Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo.

Estrategia de producción

Plantas diseminadas en muchos países anfitriones.

Plantas localizadas donde pueda lograrse la máxima ventaja competitiva (en países de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geográficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economía de escala, según convenga).

Fuente de:

Abastecimiento, prima y componentes.

Preferencia por tener a los proveedores en el país anfitrión requiera que existan fuentes locales).

Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.

Mercadotecnia y distribución

Adaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión

Mucha mayor coordinación a nivel mundial; ligera adaptación a las situaciones del país anfitrión en caso de ser necesario.

Organización de la compañía

Formar compañías subsidiarias para manejar las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria funciona de manera más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión.

Todas las decisiones estratégicas importantes están estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organización para unificar las operaciones en cada país.

7. Estrategia global y ventaja competitiva

Existen dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigación y desarrollo; fabricación de partes, ensamble; centros de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.

8. Ubicación de actividades.

Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos países cada actividad que se realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en qué países ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economías de escala al realizar una actividad; cuando es útil ubicar las actividades relacionadas en la misma área para lograr una mejor coordinación; y cuando existe una marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentración del rendimiento de una actividad en una sola ubicación. En algunas industrias son tan grandes las economías de escala en la fabricación de partes o en el ensamble que una compañía establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricación de partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.

En algunas ocasiones se obtienen más ventajas dispersando las actividades que concentrándolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores .como distribución a los proveedores, venta y publicidad, y servicio después de la venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es necesario ubica físicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los países donde una compañía global tiene clientes importantes (a menos que se pueda atender a los clientes de varios países vecinos desde una ubicación central cercana). Por ejemplo, las compañías que hacen equipo para perforaciones petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rápida reparación del equipo y proporcionarles asistencia técnica. Las grandes compañías de auditoría tienen numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones foráneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los compradores se encuentran más concentradas. También es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaños y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicación central. Además, con frecuencia las compañías dispersan actividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros (debido a huelgas, fallas mecánicas y retrasos en el transporte) y desarrollos políticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se concentran en un solo lugar.

La razón clásica para ubicar una actividad en un país en particular es la reducción de costos. Cualquier compañía global tiene una razón poderosa para dispersar las actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales, pero actividades como la obtención de materiales, la fabricación de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer en México, la investigación tecnológica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicar en España, Brasil, Taiwán e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga con los mejores términos. Sin embargo, el bajo costo no es la única cuestión concerniente a la ubicación. Una unidad de investigación se puede ubicar en una nación determinada debido a su equipo de personal técnicamente capacitado. Un centro de servicio al cliente o una oficina de ventas pueden ubicarse en un país en particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta de ensamble puede ubicarse en un país a cambio de que el gobierno anfitrión le permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas, que se localizan en otros lugares.

9. Coordinación de actividades y movimientos estratégicos.

Con la aplicación y coordinación de las actividades en distintos países, una compañía puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compañía aprende a ensamblar su producto con más eficiencia en su planta brasileña, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en España. El conocimiento obtenido con la venta del producto de una compañía en Gran Bretaña se puede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compañía puede cambiar la producción de un país a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos de los países anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos de energía o restricciones comerciales. Una compañía puede mejorar la reputación de sus marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciación a nivel mundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en motocicletas y después en automóviles, le proporcionó la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de césped en el extremo superior del mercado; el nombre Honda proporcionó a la compañía una credibilidad inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir dónde y cómo retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del país donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores márgenes de utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para competir en otros países.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reducción de costos contra rivales débiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor participación en el mercado y subsidiando cualquier pérdida a corto plazo con las utilidades recibidas en los mercados de otros países.

Una compañía que sólo compite en su país de origen no tiene acceso a ninguna de las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la ubicación o la coordinación multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global, una compañía nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a las otras compañías puede empezar a restaurar su competitividad.

10. Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado. Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses han formado alianzas estratégicas con compañías europeas como preparación para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.

Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más importantes son: obtener una economía de escala en la producción y la mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación, y conseguir acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compañías pueden lograr ahorros en los costos que no serían posibles con sus pequeños volúmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de fabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribución y las redes de proveedores, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los compradores. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías líder.

Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir , qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compañía. Para ser un competidor serio, una compañía debe desarrollar sus propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, a fin de fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica. Las alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.

11. Propósito estratégico, mercados con el beneficio protegido y subsidios cruzados

Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no sólo por sus estrategias sino también por sus objetivos estratégicos a largo plazo o su propósito estratégico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores.

  • Las compañías cuyo propósito estratégico es el dominio global, por lo menos, una posición destacada entre los líderes del mercado global; estas compañías buscan alguna forma de estrategia global
  • Las compañías cuyo objetivo estratégico primordial es defender el dominio nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados foráneos.
  • Las compañías que aspiran a tener una mayor participación de las ventas mundiales y cuya orientación estratégica primordial sea la sensibilidad hacia el país anfitrión; estas compañías aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones foráneas.
  • Las compañías exclusivamente nacionales cuyo propósito estratégico no va más allá de construir una fuerte posición competitiva en el mercado de su país de origen; estas compañías asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado internacional sólo para saber qué impacto tendrán en las condicionales nacionales.

Los cuatro tipos de compañía no se encuentran en la misma posición para tener éxito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compañía estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compañía japonesa que opera en los mercados de muchos países y aspira a tener un dominio global. La compañía japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para obtener participación en el mercado a expensas de la compañía estadounidense, subsidiando cualquier pérdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados foráneos. La compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compañía nacional dominante. Sin embargo, si la compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japón igual que en otros lugares, puede contestar a la fijación de precios japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su competidor, Japón, y en otros países donde compita contra la misma compañía japonesa.

12. Mercados con el beneficio protegido y mercados críticos.

Los mercados con el beneficio protegido son mercados en países donde una compañía tiene una posición fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por ejemplo, Japón es un mercado con el beneficio protegido para la mayoría de las compañías japonesas debido a que las barras comerciales que erigió el gobierno japonés evitan que las compañías extranjeras compitan para obtener una gran parte de las ventas japonesas. Con la protección contra la amenaza de la competencia extranjera en su mercado de origen, las compañías japonesas pueden cobrar con toda seguridad precios ligeramente más altos a sus clientes japoneses y así obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayoría de los casos, el mercado con el beneficio protegido más grande y estratégicamente crucial de una compañía es su mercado de origen, aunque las compañías multinacionales también tienen mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos países donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes volúmenes de ventas y márgenes de beneficio atractivo.

Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las industrias globales. Las compañías que cuentan con mercados con el beneficio protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compañías que no cuentan con una fiable. Las compañías con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran en una mejor posición que las compañías que sólo tienen uno. Por lo general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar y derrotar con éxito a un competidor nacional cuyo único mercado con el beneficio protegido sea su mercado de origen

Para defenderse de los competidores globales, las compañías no tienen que competir en todos o incluso en la mayoría de los mercados foráneos, pero sí lo tienen que hacer en todos los mercados críticos; los mercados críticos son mercados en países:

  • Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.
  • Que tienen altos volúmenes de ventas.
  • Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratégicamente importante tener.
  • Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las débiles presiones competitivas.

Si la compañía compite en la mayor cantidad posible de mercados críticos, tendrá una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores al acecho del dominio global.

13. El poder competitivo de los subsidios cruzados.

Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar las utilidades obtenidas en uno o más mercados de la compañía para apoyar una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetración en un mercado crítico. Por lo general, una compañía puede igualar (o casi iguales) a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y después cobrar un precio suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reducción de precios puede implicar menores utilidades (o incluso pérdidas), pero el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptables cuando se añaden las utilidades superiores al promedio de sus santuarios.

Los subsidios cruzados son más poderosos cuando una compañía global con varios mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un competidor multinacional sin coordinación estratégica entre sus estrategias con sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional porque un competidor en un solo país no puede defender con eficiencia su participación a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compañía global puede usar precios más bajos para atraer a los clientes de la compañía nacional, obteniendo así participación en el mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las pérdidas con las utilidades obtenidas en sus otros mercados críticos. Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compañía nacional es buscar la protección gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la importación y multas antiidumping. A largo plazo, la compañía nacional debe encontrar maneras de competir en términos más parejos, una tarea difícil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidor global puede cobrar un precio que sea sólo lo suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compañía nacional son formas alianzadas estratégicas con compañías foráneas o adoptar una estrategia global y competir en una escala internacional. Competir sólo a nivel nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.

Aunque una compañía con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de defensa en la utilización de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global, carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo general, un competidor global con una gran participación de fabricación y plantas muy modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas plantas pequeñas y cortas series de producción que elaboren productos especializados para cada país. En consecuencia, las compañías que persigan una estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciación basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a una multinacional. La cápsula ilustrativa 15, que analiza cómo se convirtió Nestlé en la compañía de alimentos número uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia global en los mercados de hoy en día.

 

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