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Estrategias para los lideres de la industria

Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van desde las más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los líderes disfruten de una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciación). Algunos de los líderes industriales más famosos son Anheuser-Busch (cerveza), IBM (computadores), McDonald’s (comidas rápidas), Gillette (hojas de rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebés), AT&T (servicio telefónico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participación en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las compañías dominantes.

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja competitiva duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino que también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La diversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para expandir la demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo un uso más frecuente. Además, un líder ofensivo inteligente permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea más fácil y menos costoso para los clientes potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan el segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participación en el mercado de un líder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio (por lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del 60%), entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con más rapidez que la industria en general y arrebatar participación en el mercado a sus rivales. Un líder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial está perdiendo terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa.

La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas acciones defensivas específicas pueden incluir:

  • Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación y desarrollo.
  • Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.
  • Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a los productos rivales.
  • Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los cuales se pudieran meter los competidores.
  • Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
  • Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tener los competidores más pequeños.
  • Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en la vanguardia tecnológica.
  • Patentar las tecnologías alternativas.
  • Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que ya lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acción antimonopolio. También puede ser conveniente cuando una compañía desea aprovechar su posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin embargo, el tema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado en general (para impedir la pérdida de participación en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de líder para competir.

3. Estrategia de seguir al líder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. En efecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles retadores. El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una fuerte respuesta. Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es necesario), contestar con campañas de promoción a gran escala cuando los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener participación en le mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales de las compañías que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son “rebeldes”. Otras medidas que puede usar un líder para intimidar a los pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.

 

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