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Estrategias Comerciales Genéricas


Integración hacia adelante

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.


Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.


Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.


Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción.


Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.

Integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rápidamente.
Integración horizontal
Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.

Penetración de mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.

Desarrollo de mercados

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

Desarrollo de productos

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización.

Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.


Diversificación concéntrica

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.

Diversificación en conglomerado

Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados.

Diversificación horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.

Retraer

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado.

Vender

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.

Liquidar

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.


Inversión Conjunta (Joint Venture)

Cuando se desea obtener una administración local en un país extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.
 

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