tag:blogger.com,1999:blog-21034877216971897712024-03-21T15:23:31.903-06:00Planeación EstratégicaPor Julio Carreto, MBAUnknownnoreply@blogger.comBlogger42125tag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-30467793870039384052008-07-02T15:10:00.001-05:002013-03-28T12:53:04.955-06:00¿Qué es estrategia?<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><span lang="ES"><br /></span><span lang="ES">Una <b>estrategia</b> es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. </span></span> <br />
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><span lang="ES">Proviene del griego:</span></span></div>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtT-uLAKdJqJsweWk7EhU8bGhR_1FOpVxP8vAlbtyLEvfTLNZVNWU93wlS_gcVRClNdwR1HuTKkPqk3ha4obX-C2lWBfxJEJpTu_W1u27pOGX0kD9X3CgAozrDNlvAmBN74EoAwAFBrZkC/s1600-h/guia+de+los+ejercitos.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218216333016699186" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtT-uLAKdJqJsweWk7EhU8bGhR_1FOpVxP8vAlbtyLEvfTLNZVNWU93wlS_gcVRClNdwR1HuTKkPqk3ha4obX-C2lWBfxJEJpTu_W1u27pOGX0kD9X3CgAozrDNlvAmBN74EoAwAFBrZkC/s400/guia+de+los+ejercitos.jpg" style="cursor: pointer; display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" /></a></span><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”</span><br />
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><br /></span>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><b><span lang="ES-TRAD">Definición de Planeación Estratégica</span></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD"> </span><span lang="ES-TRAD"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD">La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><i><span lang="ES-TRAD">“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler</span></i><i><span lang="ES-TRAD"> </span><o:p></o:p></i></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><i><span lang="ES-TRAD">“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff<o:p></o:p></span></i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><i><span lang="ES-TRAD">“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos</span></i><b><i><span lang="ES">”</span></i></b><i><span lang="ES-TRAD"> M. Porter</span></i></span></div>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;"><span style="font-weight: bold;">Algo sobre la Estrategia</span></span><br />
<ul><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">
</span>
<li><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.</span></li>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;">
</span>
<li><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.</span></li>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;">
</span>
<li><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.</span></li>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;">
</span>
<li><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.</span></li>
<span style="font-family: Verdana,sans-serif;">
</span>
<li><span style="font-family: Verdana,sans-serif;">¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!</span></li>
</ul>
Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-86672807934848933442008-07-02T15:06:00.001-05:002014-08-24T12:08:48.137-05:00Barreras para aplicar la estrategia<a href="http://bp0.blogger.com/_7dvgqHGXL6E/SGvf6JOn4qI/AAAAAAAADCQ/k4x-R06tcgU/s1600-h/barreras.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"></a><br />
<blockquote>
</blockquote>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhQKNZVi8a7vzthWozGlvxkQzWHy51QuobTIimgrEEUSOqfRQoxUolAl4Qc2gQgraBHGI-X3KboX2_zZbFIkMfVPf1YmKdHHl8XCvFVGjCDnHp1zxxVUeP8KyTp5CEhdkIxWB-t9m_xOvk/s1600/Barreras+para+palicar+la+estrategia.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhQKNZVi8a7vzthWozGlvxkQzWHy51QuobTIimgrEEUSOqfRQoxUolAl4Qc2gQgraBHGI-X3KboX2_zZbFIkMfVPf1YmKdHHl8XCvFVGjCDnHp1zxxVUeP8KyTp5CEhdkIxWB-t9m_xOvk/s1600/Barreras+para+palicar+la+estrategia.png" height="377" width="640" /></a></div>
<br />
<span style="font-weight: bold;">Aclaración</span><br />
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.<br />
<br />
Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.<br />
<br />
Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-65623152907970709732008-07-02T15:04:00.001-05:002008-07-02T15:25:34.679-05:00Etapas de la Planeación estratégica<div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold;"><br />Formulación de las Estrategias:</span> incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Implantación de Estrategias:</span> requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Evaluación de Estrategias:</span> (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.<br /></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-53824725569375043062008-07-02T15:02:00.000-05:002008-07-02T15:25:52.078-05:00Beneficios de la Planeación Estratégica<div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold;"><br />Beneficios Financieros</span><br />Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.<br />Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Beneficios No Financieros</span><br />Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.<br />Aumenta la capacidad de prevención de problemas.<br />Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.<br />Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.<br />Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.<br />Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.<br />Disciplina y formaliza la administración.<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-31163908959637407072008-07-02T14:51:00.000-05:002013-04-02T00:17:38.919-06:00El Camino de la Estrategia<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdJ0DIrgz3CCoBzl_nMwotonGvnmvBOXlpj_8ScvefE957DnlAVdcT0VhKBsrQfxfDsQ8Bls_wk09FWEP-u489_JlVlNpCPjJRd6vybfE0TpjDW7FSzluBpevS7gdzL50bN_i2eJkZL1o/s1600-h/planest.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"></a><br />
<blockquote>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg8qMxw_373G38GURR25R1XEFJPHM2rGDEBDVXgMfKBusW2x9R4rHCAp54IyTf64sja9TQNEoh6FkNbGP64RVY8RoteG2nRWAQ7NBeIzuPntRRglYcQFzgjpcsU6nWuSI06bBmpeliASPU/s1600/El+plan+estrat%C3%A9gico.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="503" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg8qMxw_373G38GURR25R1XEFJPHM2rGDEBDVXgMfKBusW2x9R4rHCAp54IyTf64sja9TQNEoh6FkNbGP64RVY8RoteG2nRWAQ7NBeIzuPntRRglYcQFzgjpcsU6nWuSI06bBmpeliASPU/s640/El+plan+estrat%C3%A9gico.png" width="640" /></a></div>
<br />
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<br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjigz3SzddPm9HOlFVmLwDo-_0aJDNF4lnVb7XVdadMwa9LbpgL2CfTg6moFPC2-gPS4tvVKAaYNe9nHz7pGIQcm6szkkcJBujamsUISPd3SJQnCPoi9Yo8teAkcv5LUfDjeU4Mqb14G34/s1600-h/el+camino.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218506994087792866" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjigz3SzddPm9HOlFVmLwDo-_0aJDNF4lnVb7XVdadMwa9LbpgL2CfTg6moFPC2-gPS4tvVKAaYNe9nHz7pGIQcm6szkkcJBujamsUISPd3SJQnCPoi9Yo8teAkcv5LUfDjeU4Mqb14G34/s400/el+camino.jpg" style="cursor: pointer; display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-84366411523024700582008-07-02T14:42:00.000-05:002008-07-02T15:27:07.641-05:00MISION y VISION<div style="text-align: justify;font-family:arial;"><span style="font-weight: bold;"><br />Misión:</span><br />Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?<br /><br /><span style="font-style: italic;">Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?</span><br /><span style="font-style: italic;"></span><br /><span style="font-style: italic;"></span><span style="font-weight: bold;">Visión: </span><br /><span style="font-weight: bold;"></span>Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?<br /><br /><span style="font-style: italic;">Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?</span><br /><br />Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos<br /><br />Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue en un plan estratégico.<br /><br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-22858858522736069212008-07-02T14:40:00.000-05:002009-03-13T12:43:00.132-06:00OBJETIVOS<div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold;"><br />OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA</span><br /><br />Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años<br /><br />Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:<br /><br />S (<span style="font-weight: bold;">S</span>pecífics): específicos.<br />M (<span style="font-weight: bold;">M</span>easurables): medibles.<br />A (<span style="font-weight: bold;">A</span>chievables): alcanzables.<br />R(<span style="font-weight: bold;">R</span>ealistics): realistas<br />T (<span style="font-weight: bold;">T</span>ime related): acotados en el tiempo.<br /><br /><br />Los objetivos no declarados:<br /><br />Rentabilidad.<br /><br />Crecimiento.<br /><br />Permanencia.<br /><br />Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas.<blockquote></blockquote><br /></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-91202767708106039102008-07-02T14:37:00.000-05:002008-07-02T15:28:17.958-05:00Factores Críticos de Éxito<strong style="font-family: arial;"><br />INTRODUCCIÓN </strong><div style="text-align: justify; font-family: arial;"><br />Según Rockart se definen como:<br />El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización<br /><br />La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:<br /><br />Definir los objetivos globales de la organización.<br />Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos.<br />Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.<br />Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.<br /><br /><strong>DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA</strong><br /><strong></strong><br />Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.<br /><br /><em>Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).</em><br /><br />OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.<br />FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.<br />FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.<br /><br />Debemos tener en cuenta que:<br /><br />Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.<br />Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.<br />Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.<br /><br /><br /><strong>PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO</strong><br /><br />Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.<br /><br />El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:<br /><br />1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.<br /><br />2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.<br /><br />3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.<br /><br />4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.<br />Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:<br />-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?<br />-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?<br />Si el FE está fuera del control de la organización:<br />-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?<br />-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?<br />-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?<br />Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.<br /><br />5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.<br />Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.<br /><br />6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.<br /><br />7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.<br /><br />8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización.<br /><br />Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.<br /><br /><span style="font-size:85%;">Fuente: </span><a href="http://www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm"><span style="font-size:85%;">http://www.lpsi.eui.upm.es/MDes/TfcMetrica/GTFCE.htm</span></a></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-8942225781546280642008-07-02T14:34:00.000-05:002008-07-02T15:17:19.952-05:00Cadena de Valor<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwYzR7WYMpfVkTFcILxB7B6PipyIs89N4FHMGxFd-unHj6lJKGbGT6A1my_l7jQWyrpJLSWQZe1n3gCQwbgxqlr0gk9fttHoSA5To2DMSYDQOhLKKrvDDEtMztXrUld5RadPwNQ0NToRE/s1600-h/cadena+de+valor.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwYzR7WYMpfVkTFcILxB7B6PipyIs89N4FHMGxFd-unHj6lJKGbGT6A1my_l7jQWyrpJLSWQZe1n3gCQwbgxqlr0gk9fttHoSA5To2DMSYDQOhLKKrvDDEtMztXrUld5RadPwNQ0NToRE/s400/cadena+de+valor.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218502708453357618" border="0" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-56552428912365044212008-07-02T14:29:00.000-05:002008-07-02T15:17:45.942-05:00Análisis PEST y FODA<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKrzpwGZ5-HA2Qtlf3avlgt6SJbLE9NaSwSXHotmqKS_ZdOsHBd-PtyKefBlRbem0_5KohETYIDrsKnI4CJo7KcSmdJwt6kgRYoyMFd-ALYGY8XFZQ207PkfKiVRtJ4j4ZvVJIZ4DFFzA/s1600-h/PEST+y+FODA.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKrzpwGZ5-HA2Qtlf3avlgt6SJbLE9NaSwSXHotmqKS_ZdOsHBd-PtyKefBlRbem0_5KohETYIDrsKnI4CJo7KcSmdJwt6kgRYoyMFd-ALYGY8XFZQ207PkfKiVRtJ4j4ZvVJIZ4DFFzA/s400/PEST+y+FODA.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218502184813472226" border="0" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-24983070469811971692008-07-02T14:26:00.001-05:002015-10-17T20:43:11.928-05:00Análisis PEST<br />
<span style="font-family: arial;">El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:</span><br />
<div style="text-align: justify;">
<br />
<span style="font-family: arial;">Una empresa viendo su mercado</span><br />
<span style="font-family: arial;">Un producto viendo su mercado</span><br />
<span style="font-family: arial;">Una marca en relación con su mercado</span><br />
<span style="font-family: arial;">Una unidad de negocios local</span><br />
<span style="font-family: arial;">Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.</span><br />
<span style="font-family: arial;">Una adquisición potencial</span><br />
<span style="font-family: arial;">Una sociedad potencial</span><br />
<span style="font-family: arial;">Una oportunidad de inversión</span><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div style="text-align: center;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggv_zdtIfM50s08p3ZH7PeJMPTMzPH2p6zd2_gLb7AS5FJGwzpZ2t4c-WQvceklXiz6o6asEMgc8lHYkSp3GDnOEIFeXtRxwTSTS96PJlVN3kp_gWvJAqJgkEn-i4wWXZ7XXsnadlL6Vo/s1600/PEST.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggv_zdtIfM50s08p3ZH7PeJMPTMzPH2p6zd2_gLb7AS5FJGwzpZ2t4c-WQvceklXiz6o6asEMgc8lHYkSp3GDnOEIFeXtRxwTSTS96PJlVN3kp_gWvJAqJgkEn-i4wWXZ7XXsnadlL6Vo/s640/PEST.png" width="612" /></a></div>
<br /></div>
<span style="font-family: arial;"> </span></div>
Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-84540079390067144712008-07-02T14:23:00.001-05:002015-10-17T20:39:21.684-05:00Análisis FODA<span style="font-weight: bold;"><br />Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.</span><br />
<div class="post-body entry-content">
<div>
<br />
Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan</div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhRjz25tHZRTdcVx-p0EG9QIm11Wdr-mHhgOYE3nbEOv_7_zxK1ySt3dOZ65iUO8lPqElUjFx9ofxkD481sfal422r0fhC7mXwAAmS8pGfTAA8UAMLaEJ7IvlhSr_K824Av0wgkoi2-eUQ/s1600/FODA+1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="532" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhRjz25tHZRTdcVx-p0EG9QIm11Wdr-mHhgOYE3nbEOv_7_zxK1ySt3dOZ65iUO8lPqElUjFx9ofxkD481sfal422r0fhC7mXwAAmS8pGfTAA8UAMLaEJ7IvlhSr_K824Av0wgkoi2-eUQ/s640/FODA+1.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<div>
<br />
<br />
Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?, ejemplo:<br />
<br />
<strong>Fortalezas </strong></div>
Experiencia de los recursos humanos<br />
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización<br />
Grandes recursos financieros<br />
Características especiales del producto que se oferta<br />
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel<br />
<br />
<strong>Debilidades</strong>Capital de trabajo mal utilizado<br />
Deficientes habilidades gerenciales<br />
Segmento del mercado contraído<br />
Problemas con la calidad<br />
Falta de capacitación<br />
<br />
<strong>Oportunidades</strong>Mercado mal atendido<br />
Necesidad del producto<br />
Fuerte poder adquisitivo<br />
Regulación a favor del proveedor nacional<br />
<br />
<strong>Amenazas</strong>Competencia muy agresiva<br />
Cambios en la legislación<br />
Tendencias desfavorables en el mercado<br />
Acuerdos internacionales </div>
<span style="text-decoration: underline;"><span style="font-weight: bold;"><br /></span></span><br />
<div class="post-body entry-content">
<strong></strong> <br />
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoNormalTable" style="border-collapse: collapse;"> <tbody>
<tr> <td style="border: 1pt solid windowtext; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.5pt;" valign="top" width="221"><div class="MsoNormal" style="line-height: normal;">
<o:p></o:p></div>
<br /></td> <td style="border-style: solid solid solid none; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.55pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>FUERZAS-F </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
3. La moral de los empleados es buena<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
4. El Nuevo sistema de información computarizado<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19.95pt; text-indent: -19.95pt;">
5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %<o:p></o:p></div>
</td> <td style="border-style: solid solid solid none; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.55pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>DEBILIDADES-D </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. No se han resuelto demandas legales<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
3. Falta de un sistema de administración estratégica<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19.95pt; text-indent: -19.95pt;">
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces<o:p></o:p></div>
</td> </tr>
<tr> <td style="border-style: none solid solid; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.5pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>OPORTUNIDADES-O </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. Unificación de Europa Occidental<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México<o:p></o:p></div>
</td> <td style="border-style: none solid solid none; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.55pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>ESTRATEGIAS-FO </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)<o:p></o:p></div>
</td> <td style="border-style: none solid solid none; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.55pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>ESTRATEGIAS-DO </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)<o:p></o:p></div>
</td> </tr>
<tr> <td style="border-style: none solid solid; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.5pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>AMENAZAS-A </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
3. Economías inestables de Asia<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
4. Las latas de latón no son biodegradables<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
5. Valor bajo del dólar<o:p></o:p></div>
</td> <td style="border-style: none solid solid none; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.55pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>ESTRATEGIAS-FA </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-left: 19pt; text-indent: -19pt;">
<o:p></o:p></div>
</td> <td style="border-style: none solid solid none; padding: 0cm 3.5pt; width: 165.55pt;" valign="top" width="221"><div align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: center;">
<b>ESTRATEGIAS-DA </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin: 2.25pt 0cm 2.25pt 19pt; text-indent: -19pt;">
2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-left: 19pt; text-indent: -19pt;">
<o:p></o:p></div>
</td> </tr>
</tbody></table>
</div>
<span class="post-author vcard"></span><span class="post-icons"><span class="item-control blog-admin pid-1427597121"><a href="http://www.blogger.com/post-edit.g?blogID=3567661067680346631&postID=9033825880045874717" title="Editar entrada"><br /></a></span></span>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-68709985720711319502008-07-02T14:10:00.000-05:002015-02-05T23:31:17.401-06:00Matriz BCG<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3gVODBGz-qLbPWLFWwgWyh8gpi_vwkvfCKOqOT43dPUzF4u7EVMmErZFDWh95g2hlU8CGb8laftyE2dKVoAdI8cEDk6zeqPYOL43U3l59qACt4iu88MDvilI-ScmA6a6BiD2GmVB1j_4/s1600/matriz.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3gVODBGz-qLbPWLFWwgWyh8gpi_vwkvfCKOqOT43dPUzF4u7EVMmErZFDWh95g2hlU8CGb8laftyE2dKVoAdI8cEDk6zeqPYOL43U3l59qACt4iu88MDvilI-ScmA6a6BiD2GmVB1j_4/s1600/matriz.jpg" height="420" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
<br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL86RXH4eTl819tVJTQPWEm2YcD5tKzpbm9GO463KuPiZCKft_lvFOIGl6ZYnbdOXyc8IAQGe-nYclNJIXdj20OhURI4lIJvJAVy9VwU7hKqqZhZlApXxoa0rOjJgbk94OInyHY9G9qAs/s1600-h/BCG+4.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjL86RXH4eTl819tVJTQPWEm2YcD5tKzpbm9GO463KuPiZCKft_lvFOIGl6ZYnbdOXyc8IAQGe-nYclNJIXdj20OhURI4lIJvJAVy9VwU7hKqqZhZlApXxoa0rOjJgbk94OInyHY9G9qAs/s400/BCG+4.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218497200469682354" style="cursor: pointer; display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" /></a><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYn4PX8M-0ST9zyH7fBTlqWFnL3wa44WT25CLPQd7iiUUnpRcK2gvuuSP0lrX_4o0_arKEnK55bPnR7ECBsUoETH_mA7UVTnefaYMO46GOE9wrYb6FPy60O-SDc5hw5FQ_L9lrStwBkxY/s1600-h/BCG+5.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjYn4PX8M-0ST9zyH7fBTlqWFnL3wa44WT25CLPQd7iiUUnpRcK2gvuuSP0lrX_4o0_arKEnK55bPnR7ECBsUoETH_mA7UVTnefaYMO46GOE9wrYb6FPy60O-SDc5hw5FQ_L9lrStwBkxY/s400/BCG+5.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218497207614718338" style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" /></a><br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: arial; font-weight: bold;">Estrella</span><br />
<span style="font-family: arial;">Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización.</span> <span style="font-family: arial;">Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante.</span> <span style="font-family: arial;">Las estrategias apropiadas incluyen:</span> <span style="font-family: arial;">Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.</span><br />
<br />
<span style="font-family: arial; font-weight: bold;">Vaca</span> <span style="font-family: arial;"><br />Generan más efectivo de lo que necesitan.</span> <span style="font-family: arial;">Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible.</span> <span style="font-family: arial;">Sus estrategias pueden ser:</span> <span style="font-family: arial;">Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).</span> <span style="font-family: arial; font-weight: bold;">Signo de Interrogación</span> <span style="font-family: arial;">Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.</span> <span style="font-family: arial;">Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.</span><span style="font-family: arial; font-weight: bold;"><br /><br />Perro</span><br />
<span style="font-family: arial;">Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación.</span> <span style="font-family: arial;">Beneficios de la Matriz BCG</span> <span style="font-family: arial;">El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización.</span> <span style="font-family: arial;">Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.</span> <span style="font-family: arial; font-weight: bold;"><br /><br />Limitaciones</span> <span style="font-family: arial;">Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.</span> </div>
Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-28632120019063510672008-07-02T14:08:00.000-05:002008-07-02T15:18:22.443-05:00Matriz de Desarrollo (Igor Ansoff)<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieSw0_DoW4sUROXpGvCRJGAt0klq0zYjm65dp1Gm_9rxARFf8zCGXmDwH-YxHn05wlUJlRR4zl8UteSwpkoDuzIJ955aHelldyxrkgdapDlHL-y2KTDqkwS95uymB4HbaQlIaXzccomtc/s1600-h/Ansoff.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieSw0_DoW4sUROXpGvCRJGAt0klq0zYjm65dp1Gm_9rxARFf8zCGXmDwH-YxHn05wlUJlRR4zl8UteSwpkoDuzIJ955aHelldyxrkgdapDlHL-y2KTDqkwS95uymB4HbaQlIaXzccomtc/s400/Ansoff.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218495794318433986" border="0" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-56515424091384295002008-07-02T14:05:00.001-05:002012-09-21T16:44:16.425-05:00Matriz McKinsey<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgRjBsOE-GCj9vkcKyxDcUz44gdmTQea0tHJgt9-e1Vbz9ofrWeJpCSJb9eJgQMXsQ4HZFiUHBWUGuFVOYDgW7UM2aDB7wcejAV8VySMIfU3Syc5g2X1HCOKMNUQpNvyHR05m0NFQQ81FY/s1600/Matriz+McKensey+1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="188" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgRjBsOE-GCj9vkcKyxDcUz44gdmTQea0tHJgt9-e1Vbz9ofrWeJpCSJb9eJgQMXsQ4HZFiUHBWUGuFVOYDgW7UM2aDB7wcejAV8VySMIfU3Syc5g2X1HCOKMNUQpNvyHR05m0NFQQ81FY/s320/Matriz+McKensey+1.png" width="320" /></a></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGB3Gva1uxU8AKSreqiR7jsc3sQQQjBC9Ob3bVqf48gv5U9DZ13QyRzgReIhjDDUN7CE1IcvTpbgYknceP8lqcDIdxQ2KuwIcC3ckBX5T-q-Aj8oOzAV9doELsoG_DaeXs3pSkWSTATX4/s1600/Matriz+McKensey+2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGB3Gva1uxU8AKSreqiR7jsc3sQQQjBC9Ob3bVqf48gv5U9DZ13QyRzgReIhjDDUN7CE1IcvTpbgYknceP8lqcDIdxQ2KuwIcC3ckBX5T-q-Aj8oOzAV9doELsoG_DaeXs3pSkWSTATX4/s320/Matriz+McKensey+2.png" width="320" /></a></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEicsVvDFF54ts80LRFkavccexTtIX0l7-hj48LUP342SFIUJIh5I_C5lwdgsp3wvyxznOd8aoxPsZ56ka-gzAN3UTLJWT2vPc_LAxXRipw8FPg5z-30VOlHHa9WdaWjlUxU3mV4OEEKEbM/s1600/Matriz+McKensey+3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="181" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEicsVvDFF54ts80LRFkavccexTtIX0l7-hj48LUP342SFIUJIh5I_C5lwdgsp3wvyxznOd8aoxPsZ56ka-gzAN3UTLJWT2vPc_LAxXRipw8FPg5z-30VOlHHa9WdaWjlUxU3mV4OEEKEbM/s320/Matriz+McKensey+3.png" width="320" /></a></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-64881343414975102632008-07-02T13:52:00.000-05:002008-07-02T15:28:54.837-05:00Ventaja Competitiva de Porter<div style="text-align: justify;"><br />La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:<br /><br /><span style="font-weight: bold;">El liderazgo en costos totales bajos </span> <span style="font-weight: bold;"><br />La diferenciación </span> <span style="font-weight: bold;"><br />El enfoque </span> <span style="font-weight: bold;"><br /><br />El liderazgo en costos totales bajos </span><br /><br />Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.<br /><br />Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.<br /><br />Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">La Diferenciación<br /><br /></span>Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.<br /><br />Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.<br /><br />Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">El Enfoque</span><br /><br />La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.<br /><br />Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Ventaja competitiva ejemplo</span><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg32fgX6Rwv1c14Ajr17ILCw01LAF4CDbBou_8zQ0AZTrC3EoA7ajCYq0EMLVuto9T4pk8s6bwCVOhTN0m0MLW097gTAqm-M7dkrf666lGrcXMRWBsdA05YoRVOYMnIjME26iMhz4AQ5oE/s1600-h/Ventaja+competitiva.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 333px; height: 294px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg32fgX6Rwv1c14Ajr17ILCw01LAF4CDbBou_8zQ0AZTrC3EoA7ajCYq0EMLVuto9T4pk8s6bwCVOhTN0m0MLW097gTAqm-M7dkrf666lGrcXMRWBsdA05YoRVOYMnIjME26iMhz4AQ5oE/s400/Ventaja+competitiva.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218492186718129618" border="0" /></a><br /><span style="font-weight: bold;"><br /></span>La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.<br />La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L.<br /><br />Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.<br /></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-84913135455929172002008-07-02T13:51:00.000-05:002008-07-02T15:19:03.350-05:00Estrategias Genéricas y Producto<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhL7LlXS0LQ_S5pqXxbfoxJAdIO7jJvrr_vw1FuAwGHrrH-a2SAhwRUpUFLcUDMQE_fkL4LSGkcXXKFnZyjsjw8P4-FN2WvNnKKiGW3M7pmV-Ynf5-7118Sg6lazT51nUSCMGrW_tOkYmM/s1600-h/Ventaja+competitiva+2.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhL7LlXS0LQ_S5pqXxbfoxJAdIO7jJvrr_vw1FuAwGHrrH-a2SAhwRUpUFLcUDMQE_fkL4LSGkcXXKFnZyjsjw8P4-FN2WvNnKKiGW3M7pmV-Ynf5-7118Sg6lazT51nUSCMGrW_tOkYmM/s400/Ventaja+competitiva+2.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218493555558221778" border="0" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-7412635877590981932008-07-02T13:50:00.000-05:002008-07-02T15:29:00.395-05:00La Estrategias del Océano AzulCreada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.<br /><br />Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos.<br /><br />Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter.<br /><br />El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Los principios del océano azul<br /><br /></span>Crear nuevos espacios de consumo.<br /><br />Centrarse en la idea global y no en los números.<br /><br />Ir más allá de la demanda existente.<br /><br />Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-10799263455740627462008-07-02T13:49:00.000-05:002008-07-02T15:19:03.351-05:00Las estrategias del Océano Azul<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhGq6q3QCeNBaZsYMOwVZMD6nZ607-QaAh8lfhsqB-9godadAgfW6szlUfCqgvcFt2FHuGHxgDTXYJro9vC4-4A-058GKUTXgVZv1jjgR7fs2UbsZNLlJzhb08RvUd5qMmvKM7YLEVhL_I/s1600-h/Oceano+azul+5.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhGq6q3QCeNBaZsYMOwVZMD6nZ607-QaAh8lfhsqB-9godadAgfW6szlUfCqgvcFt2FHuGHxgDTXYJro9vC4-4A-058GKUTXgVZv1jjgR7fs2UbsZNLlJzhb08RvUd5qMmvKM7YLEVhL_I/s400/Oceano+azul+5.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218491080591271650" border="0" /></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhegA9bTcU_wuE-jnRy-7NW8hsHuOQLKcMxPNrRqQH2GGKu0bUKWpUHyLdkJPGhGAYQfNfQCG2FfAmEJD_cr2f1BmD6FNTKxb0MJJuDvY2UFyORqrmZ43pcH-aA51DI4U07MIYdXUdUxQk/s1600-h/Oceano+azul+6.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhegA9bTcU_wuE-jnRy-7NW8hsHuOQLKcMxPNrRqQH2GGKu0bUKWpUHyLdkJPGhGAYQfNfQCG2FfAmEJD_cr2f1BmD6FNTKxb0MJJuDvY2UFyORqrmZ43pcH-aA51DI4U07MIYdXUdUxQk/s400/Oceano+azul+6.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218491091196688994" border="0" /></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7UiKhXiF_XXUHrHFl0vSeuQ9SUFDlvKhGyOjzCdd4oVU5-eO3ExBJmmZhg6O-txDFDjYXQ7i2Fo0wKnux6E5EeWBtoqFuqeBGfHAOFHPHZJQAYPmn3allq4yeHIY4EYkdav_BemFQSoE/s1600-h/Oceano+azul+7.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7UiKhXiF_XXUHrHFl0vSeuQ9SUFDlvKhGyOjzCdd4oVU5-eO3ExBJmmZhg6O-txDFDjYXQ7i2Fo0wKnux6E5EeWBtoqFuqeBGfHAOFHPHZJQAYPmn3allq4yeHIY4EYkdav_BemFQSoE/s400/Oceano+azul+7.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218491096172403010" border="0" /></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0_7eFThuIYAeWj0ihh88dr2b8Ux6-DIVoTeymIFR__GihSj1-myCkV4ktIuNZtZ-vuOHoyLC0gLUHRxrWiLGmuSygack4JwwrZQfGxPd3B8rsiUJF0gPf5KnIKh6sjQamrNKuXOzEdNA/s1600-h/Oceano+azul+8.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0_7eFThuIYAeWj0ihh88dr2b8Ux6-DIVoTeymIFR__GihSj1-myCkV4ktIuNZtZ-vuOHoyLC0gLUHRxrWiLGmuSygack4JwwrZQfGxPd3B8rsiUJF0gPf5KnIKh6sjQamrNKuXOzEdNA/s400/Oceano+azul+8.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218491109485744994" border="0" /></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1Hvx7yU4FewQ-T4Wb3cGP2jEEKnFM6yRmgdvQvHMQ-DcLexyhvxMzFZ3dxuiiQ3X_CU61hVLGhA_3fC7uZdGes-a7fOct8gLXepu-6U8Y2TPDB2b3dHyMTIibGJiQ-hX7_2obnlCHLKY/s1600-h/Oceano+azul+9.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1Hvx7yU4FewQ-T4Wb3cGP2jEEKnFM6yRmgdvQvHMQ-DcLexyhvxMzFZ3dxuiiQ3X_CU61hVLGhA_3fC7uZdGes-a7fOct8gLXepu-6U8Y2TPDB2b3dHyMTIibGJiQ-hX7_2obnlCHLKY/s400/Oceano+azul+9.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218491110433188754" border="0" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-56607189828338724652008-07-02T13:43:00.000-05:002008-07-02T15:29:05.606-05:00Las tres C’s de Kenichi Ohmae<div style="text-align: justify;"><span style="font-weight: bold;"><br />Estrategias basadas en la corporación<br /><br /></span>Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.<br /><br />Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.<br /><br />Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Estrategias basadas en el cliente</span><br /><br />Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.<br /><br />Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.<br /><br />En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Estrategias basadas en los competidores<br /><br /></span>Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:<br /><br />El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.<br /><br />Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.<br /><br />Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-56010757505103780552008-07-02T13:39:00.001-05:002014-08-24T12:11:17.082-05:00El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjN1dHGsbJurXR5kKJFX2kzxARtSmoJMc7zy3Zfdu6X8Y95HEkPtiNEtvq_4CEVfHbVLG1p9OsoRtEUMNjpvnAZH5lkvUJ7R0Pbf7H-7WhYeuzNNmH7bIIpm8DWWGpbg0wd1HA9wHH1qwM/s1600/5+fuerzas+de+Porter.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjN1dHGsbJurXR5kKJFX2kzxARtSmoJMc7zy3Zfdu6X8Y95HEkPtiNEtvq_4CEVfHbVLG1p9OsoRtEUMNjpvnAZH5lkvUJ7R0Pbf7H-7WhYeuzNNmH7bIIpm8DWWGpbg0wd1HA9wHH1qwM/s1600/5+fuerzas+de+Porter.png" height="512" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-weight: bold;"><br /></span></div>
<span style="font-weight: bold;">1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-weight: bold;">2. Rivalidad entre los competidores:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-weight: bold;">3. Poder de negociación de los proveedores:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-weight: bold;">4. Poder de negociación de los compradores:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-weight: bold;">5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.</div>
Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-84363344365411868332008-07-02T13:38:00.000-05:002008-07-02T15:19:03.353-05:00Hipercompetencia<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjk9yxGDcCOE1ZPgKznhHKIeet4rUcDF6zFJS375TaUgmvtrdSy-ptIVgOJO9kSynOF9-EIqFWYAP5zORvJJEwqVz7n3Q-INYMx1UK30dU_bxqWbY9W2PYsHOGVzRofU-RHrCRE3BlR_k4/s1600-h/Hipercompetencia.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjk9yxGDcCOE1ZPgKznhHKIeet4rUcDF6zFJS375TaUgmvtrdSy-ptIVgOJO9kSynOF9-EIqFWYAP5zORvJJEwqVz7n3Q-INYMx1UK30dU_bxqWbY9W2PYsHOGVzRofU-RHrCRE3BlR_k4/s400/Hipercompetencia.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218488193908808066" border="0" /></a><br /><img src="file:///C:/Users/EFATAC%7E1/AppData/Local/Temp/moz-screenshot.jpg" alt="" />Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-14735522270017174162008-07-02T13:37:00.000-05:002012-09-21T16:59:31.205-05:00Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVNG4v-81KxqS-KY2MJIv261YLVwBdVRm659wv6wepJwJP9niawjpYYvXhWLGV6j4f2wM2dfkq2Pu0M2oYCyWzu-RcwEKuBuP5aqNaZspAQrGASo1EHzXMFYXeWgSiYHkfqnbxtZ-Sc4w/s1600/Estrategias+ciclo+de+vida.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="432" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgVNG4v-81KxqS-KY2MJIv261YLVwBdVRm659wv6wepJwJP9niawjpYYvXhWLGV6j4f2wM2dfkq2Pu0M2oYCyWzu-RcwEKuBuP5aqNaZspAQrGASo1EHzXMFYXeWgSiYHkfqnbxtZ-Sc4w/s640/Estrategias+ciclo+de+vida.png" width="640" /></a></div>
Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-73798724839188806442008-07-02T13:36:00.001-05:002008-07-02T15:19:03.354-05:00Pricing<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj-6nJEbUIpQxhlj5uqkQSpWy5iojCZDSowIScmJkaTZ6EVRHDnEfB1SrzmfbRFtHUIyDbnfXWJUa_NSqub7GkeAHcUMDcWkCuSaZDsuLgMinxY1phmvvWHedPaHitRFrS7yDdUcM0lkmQ/s1600-h/Pricing.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj-6nJEbUIpQxhlj5uqkQSpWy5iojCZDSowIScmJkaTZ6EVRHDnEfB1SrzmfbRFtHUIyDbnfXWJUa_NSqub7GkeAHcUMDcWkCuSaZDsuLgMinxY1phmvvWHedPaHitRFrS7yDdUcM0lkmQ/s400/Pricing.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218487549274107858" border="0" /></a>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-2103487721697189771.post-13050520469135280162008-07-02T13:24:00.000-05:002014-08-24T12:11:56.742-05:00Estrategias Comerciales Genéricas (Viñeta)<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5IOgasrWhnG1s-maTVN-Seuy1AzYvHndOuYV39aotqwMx1A8BMQMfdFQ09NsRV9IUPjGs83o4YHOQulvZjv85hZnc3ITgEo9EksW3jYiGsxeMJ4ELxC0u1ETjAAc2rUfSTdyeaZVD78A/s1600-h/Estrategias.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5IOgasrWhnG1s-maTVN-Seuy1AzYvHndOuYV39aotqwMx1A8BMQMfdFQ09NsRV9IUPjGs83o4YHOQulvZjv85hZnc3ITgEo9EksW3jYiGsxeMJ4ELxC0u1ETjAAc2rUfSTdyeaZVD78A/s400/Estrategias.jpg" height="254" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218486698440352402" style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" width="640" /></a><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhVnxlK_dnwyW9xviFOSoG0BCbG0Q_i8DP2qQQJmd0dh6qC83TYgf3xEqE6JMtdBpeFp01s08nK40y5xhV783b9j5sDzQhWH7Qo6TRfbdynrsbteMVVjfeUv5pBz_TUo7EDGfSlwA4ehcE/s1600-h/Estrategias.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><br /></a>Unknownnoreply@blogger.com