Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa (condiciones industriales y competitivas) e interna (puntos fuertes y débiles oportunidades, y amenazas). La tabla presenta una lista resumida de las más importantes consideraciones de las situaciones y opciones estratégicas. Para que la estrategia concuerde con la situación, los analistas deben empezar por tener una visión general del ambiente industrial y de la posición competitiva de la compañía en la industria (columnas 1 y 2 de la tabla):
1. ¿En qué tipo de entorno industrial opera la compañía (emergente, de crecimiento rápido, maduro, fragmentado, global, de productos básicos)? ¿Qué opciones y posturas estratégicas se adaptan mejor a este ambiente?
2. ¿Qué posición en la industria ocupa la compañía (fuerte, débil, agobiada por crisis, líder en segundo lugar, derrotada)? ¿Cómo influye la posición de la compañía en sus opciones estratégicas debido a la etapa de desarrollo de la industria; en especial, qué opciones tienen que descartarse?
Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones externa e interna primordiales (columna 3) y decidir cómo se conjunta todos estos desgloses. Ello debe reducir la participación básica de la compañía en el mercado y sus opciones de inversión (columna 4), así como sus opciones estratégicas (columna 5).
El último paso consiste en adoptar los enfoque estratégicos genéricos seleccionados (columnas 4 y 5) tanto al ambiente industrial como a la posición de la compañía frente a los competidores. Aquí es importante estar seguros de que (1) los aspectos adaptados de la estrategia propuesta concuerdan con las habilidades y capacidades de la compañía, y de que (2) la estrategia ataque todos los problemas estratégicos a los que se enfrenta la compañía.
Al descartar las estrategias débiles y ponderar los pros y los contras de las demás atractivas, las respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:
¿Qué tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compañía y qué movimientos/enfoques estratégicos necesitará para asegurarla?
¿Cuenta la compañía con las habilidades y recursos para tener éxito con estos movimientos y enfoque; de lo contrario, se pueden adquirir?
Una vez creada, ¿cómo puede protegerse la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias defensivas deben emplearse? ¿Contraatacarán los rivales? ¿Qué se necesitará para obstaculizar sus esfuerzos?
¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Debe la compañía organizar una ofensiva para aprovechar estos puntos vulnerables? ¿Qué movimientos ofensivos deben emplearse?
Qué movimientos estratégicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las fuerzas motrices en la industria, a las amenazas y puntos débiles específicos, y a cualquier otro punto/problema característico de la compañía
- Conforme se desarrolla la selección de las iniciativas estratégicas, es necesario estar alerta a varios peligros:
Diseñar un plan estratégico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratégicos diferentes y que compromete demasiado los recursos y capacidades de la compañía.
Seleccionar una estrategia que represente una desviación o un abandono radical de los fundamentos del anterior éxito de la compañía. No debe descartarse de manera automática un cambio radical en la estrategia, pero debe hacerse sólo después de una cuidadosa evaluación.
Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organización o que entre en conflicto con los valores y filosofías de los altos ejecutivos.
La tabla siguiente muestra un formato de presentación de un plan de acción estratégico para una empresa de un solo negocio.
| Muestra del formato para un plan de acción estratégico
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| 1. Dirección y emisión básicas a largo plazo | 4. Estrategias funcionales específicas · Producción · Mercadotecnía/ventas · Finanzas · Personal/recursos humanos · Otras 5. Acciones recomendadas |
| Adaptación de la estrategia a la situación (lista de estrategias opcionales y situaciones genéricas) | ||||
| Ambientes industriales | Posiciones/situaciones de la compañía | Observaciones de las situaciones | Participación en el mercado y opciones de inversión | Opciones de estrategias |
| Industria joven, emergente Crecimiento rápido Consolidándose en un grupo más pequeño de competidores maduro/crecimiento lento Envejeciendo/declinando Fragmentado Internacional/global Orientación hacia productos básicos Alta tecnología/cambios rápidos | Líder dominante -Global -Nacional -Regional -Local Líder Retador agresivo Seguidor satisfecho Candidato débil agobiado para un cambio de posición o una salida “Vacilante en la mitad”/sin estrategia clara o imagen en el mercado | Externas -Fuerzas motrices -Presiones competitivas -Movimientos anticipados de rivales clave -Factores clave del éxito -Atractivo industrial Internas -Rendimiento actual de la compañía -Puntos fuertes y débiles -Oportunidades y amenazas -Posición en costos -Fuerza competitiva -Asuntos y problemas estratégicos | -Obtener una mayor participación en el mercado con un crecimiento más rápido que la industria en general -Invertir fuertemente para obtener el potencial de crecimiento Fortificación y defensa -Proteger la participación en el mercado; crecer por lo menos con la misma rapidez que la industria en general -Invertir los recursos necesarios para mantener una fuerza competitiva y una posición en el mercado Atrincheramiento y retirada -Deshaserse de posiciones débiles cuando hay obligación de hacerlo, pero luchar con firmeza para defender mercados medulares/base de clientes -Máximizar el flujo de efectivo a corto plazo -Minimizar la reinversión de capital de la empresa Reparación general y reposición -Tratar de cambiar de posición. Abandono/liquidación -Vender -Cerrar | Enfoque competitivo -liderazgo general por bajo costo -Diferenciación Enfoque/especialización Iniciativas ofensivas -Ataque -Lateral -Tipo guerrilla -Golpes de Apropiación Iniciativas defensivas -Fortificar/proteger -Revancha -Cosecha Iniciativas internacionales -Autorización -Exportación -Multinacional -Global Iniciativas de integración vertical -Hacia delante -Hacia atrás |
