Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de fracaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.
1. Modesta ofensiva estratégica
Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las clasificaciones industriales.
2. Defensa agresiva
Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales.
3. Abandono inmediato
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un comprador.
4. Estrategia de cosecha
Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una salida ordenada.
La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo más rápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades empresariales.
5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler
1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
2. Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
3. Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender.
4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída inmediata de las ventas.
5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores oportunidades.
6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes de una corporación diversificada.
7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas (estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía.
Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para un negocio usar esta estrategia.
Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas que poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas.
6. Cambio de posición por crisis
Las estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia que podía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección? ¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.
Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos demasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo, confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con más éxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posición empresarial.
• Revisar la estrategia existente.
• Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
• Perseguir la reducción de costos.
• Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
• Usar una combinación de estos esfuerzos.
a) Revisión de la estrategia
Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea de llevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de la compañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4) limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen más con los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de la compañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, los principales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisión exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la compañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia su mejores oportunidades en el mercado.
b) Aumento de ingresos
Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan a generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras rápidas en los productos. los intentos por aumentar los ingresos y los volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. En situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios, la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.
c) Reducción de costos
Las estrategias de cambio de posición para reducir costos funciona mejor cuando la estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo una cirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con facilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana ni pierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitan hacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.
d) Venta de activos
Las estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del atrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre o venta de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados distantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse de operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.
e) Esfuerzos combinados
Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales en situaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igual manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata a gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean los problemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativas estratégicas.
Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios deposición exitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.
1. Modesta ofensiva estratégica
Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las clasificaciones industriales.
2. Defensa agresiva
Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales.
3. Abandono inmediato
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un comprador.
4. Estrategia de cosecha
Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una salida ordenada.
La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo más rápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades empresariales.
5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler
1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
2. Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
3. Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender.
4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída inmediata de las ventas.
5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores oportunidades.
6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes de una corporación diversificada.
7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas (estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía.
Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para un negocio usar esta estrategia.
Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas que poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas.
6. Cambio de posición por crisis
Las estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia que podía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección? ¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.
Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos demasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo, confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con más éxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posición empresarial.
• Revisar la estrategia existente.
• Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
• Perseguir la reducción de costos.
• Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
• Usar una combinación de estos esfuerzos.
a) Revisión de la estrategia
Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea de llevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de la compañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4) limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen más con los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de la compañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, los principales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisión exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la compañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia su mejores oportunidades en el mercado.
b) Aumento de ingresos
Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan a generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras rápidas en los productos. los intentos por aumentar los ingresos y los volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. En situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios, la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.
c) Reducción de costos
Las estrategias de cambio de posición para reducir costos funciona mejor cuando la estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo una cirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con facilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana ni pierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitan hacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.
d) Venta de activos
Las estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del atrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre o venta de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados distantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse de operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.
e) Esfuerzos combinados
Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales en situaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igual manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata a gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean los problemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativas estratégicas.
Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios deposición exitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.
